一直以来，临床科室主任包揽行政与业务等管理职权的工作机制普遍存在于各个医院，类似管理体制也普遍存在于文、教、卫等各个业务技术单位。这种管理模式在突出“一元化”工作效率的同时也暴露出种种问题。因此，笔者认为，将科室管理与临床业务分开行使，更有益于科室管理和专业发展。

　　以三级医院为例，目前一个临床科室通常设有1名主任和1～2名副主任，主任医师和副主任医师也不少于2～3名。而科室主任作为科室的“掌门人”，集行政管理与业务管理于一身，在人事调配、经济创收和专业发展等方面均有着“拍板”的权力。虽然科主任一般都是被认定的学科带头人，是专科发展的领军人物，对科室建设负有全面责任，理应有着举足轻重的决策权。但是，由于在行管与业务上“一人说了算”的管理体制，不仅放大了科主任的职权，也给科主任的责任套上了枷锁或加重了砝码，同时制约了主任医师和副主任医师在专业领域的作用发挥。从而导致科主任行管工作沉不下去，业务工作顾不过来，有的还出现“行管甩给护士长，业务由己打天下，主任医师当配角”的状况，使主任医师和副主任医师在专业技术领域的开拓作用不能得到有效发挥。更有甚者，倘若一个科室有几位资力、水平不相上下的人才，而科室主任只能选择其中一位时，落选的人才就会因担忧自己的专业发展空间受到排挤而跳槽，使得本来可以齐头并进的分支专业，最终落入只能走“独木桥”的困境。

　　如同企事业单位的“党政分开”一样，科室主任与主任医师的职权分开，就是科室行管与临床业务的职权分开设置，即科室主任管人事、经济，主任医师管技术、学术。换句话说，就是科室主任是“行政首长”，主任医师是“业务主帅”。这并不意味着科室主任就一定不能担任业务主帅了，而是科室主任同时也能享有符合他本身技术职称的、在业务上与其他同等技术职称人员对等的领衔职权。只不过是科室主任全面负责科室行政管理，而不是包揽专业技术大权，他在专业发展领域与同等职称人员平分秋色，并在业务上负责协调各主任医师之间的协作与合作关系。如此一来，有利于搭建平台，保护人才，从而促进其个性化发展。