一、项目背景

      四川省仪陇县妇幼保健院始建于1952年，属政府举办的非营利性医疗保健机构，卫生行政主管部门确定的“仪陇县产科、儿科急救中心”，是一所集合疗、保健、培训、科研为一体的医疗保健机构。

      根据国家妇幼保健行业政策要求，以及三级妇幼保健院创建的需要，医院需要尽快推行大保健模式；产科市场趋于平缓发展、医院面临的市场竞争日趋激烈；新住院大楼即将启用，也需要加快发展、提升就诊量。同时，作为南充市公立医院薪酬制度改革试点单位，医院也需要进一步优化绩效考核体系。医院的发展既面临机遇，也面临挑战。

二、项目进程

（一）调研进程

     九鼎项目组一行5人于2019年2月13日至2月15日开展了系统访谈调研工作，包括：

       1、医院内部人员一对一访谈，约30人次；

       2、员工问卷调查100份；

       3、患者问卷调查100份；

       4、城区居民问卷调查100份；

       5、周边乡镇居民问卷调查100份；

       6、医院内部资料数据收集；

       7、医院实地考察（两院区）；

       8、竞争医院实地考察。

     （二）方案策划

       2019年4月9日，九鼎赴医院提交了《仪陇县妇幼保健院发展战略与大保健模式规划报告》以及《仪陇县妇幼保健院战略绩效管理操作手册》，同时对医院中高层进行了发布。

 一、医院大保健模式规划报告

     《仪陇县妇幼保健院发展战略与大保健模式规划报告》中，九鼎通过SWOT分析，对医院内部、外部资源条件进行了系统的梳理，制定了医院未来5-10年的战略定位与发展目标。同时根据前期对医院充分的调研，构建了适合医院实际情况的“大保健”模式，明确了大保健模式下孕产保健部、妇女保健部、儿童保健部、计划生育技术服务部等四大部的组织架构，以及各大部中群体保健、个体保健、临床业务的范围。同时结合医院两个院区的实际情况，对“一院两区”的定位及新老院区的临床、保健业务设置进行了具体的分析及规划。

除此以外，九鼎对于大保健模式构建之后的管理组织结构、“医院—大部—科室—专科”四级管理职责、大保健建设工作制度、人才配置及培养机制等都给出了具体的方案和建议。特别是为了推动保健与临床的结合，鼓励各大部之间、保健科室与临床科室之间的转介，九鼎对于各类转介指征、转介流程、转介管理制度都给出了详细的方案。

二、医院战略绩效管理报告

      绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。基于此，绩效在明确医院发展战略的基础上，重点梳理了医院效益增长的途径，同时对医院当前绩效管理现状进行了全面诊断分析，进而提出系统的解决方案。

      绩效考核对医院所有科室根据核算科室与非核算科室进行划分，设计不同的考核模式：

1、以医院战略为导向，结合公立医院薪酬制度改革相关要求，以医院年度预算与业务目标为基础，在医院收支结余稳步提升的基础上保证绝大部分人奖金不下降，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。

2、以工作量提升与业务调整为重点，设定医院年度非药品、非材料收入目标及工作量目标，同时结合各科室发展状况，制定出各科室业务考核目标。其中：

临床科室：门诊人次、出院人次、手术人次、门诊收住院人次、会诊人次、中药饮片等，同时结合平均住院日、门诊/住院例均费用、药耗比等关键指标的考核。

保健科室：群体保健人次、个体保健人次、保健转医疗人次等，同时结合门诊例均费用、药耗比等关键指标的考核。

3、以科室评价为保障，将科室效益、人均工作量以及风险因素作为重要的衡量指标，综合评估各科室的贡献价值，评估结果相对客观、公正。

4、以岗位评价求公平，从知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等五个维度对医院代表性的岗位做出评价得分，确定各岗位之间的价值排序，以保证各岗位之间的分配公平。

5、实行医护分开，既体现医护之间的奖金差距，也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异，体现公平性。

6、强调科主任、护士长作为科室管理者，对科室整体经营发展负责，科主任、护士长奖金不再参与科室二次分配，由医院层面根据科室当月经营管理情况考核发放。科主任奖金与科室医生人均奖和医生团队奖金总额挂钩，护士长奖金与科室护士人均奖和护理团队奖金总额挂钩。

后续，九鼎将对于大保健模式下的绩效方案进行进一步的完善，提交《仪陇县妇幼保健院管理咨询项目实施计划》，与各科室负责人进行一对一沟通，并结合医院方案实施展开相关培训，协助医院大保健战略及绩效管理方案的顺利推进与落地。