东莞三局医院原属广东省建筑工程集团有限公司下水利水电第三工程局有限公司职工医院，创建于1970年。2018年，东莞三局医院成立东莞三局医院有限公司，整体划拨至广东岭南大地健康产业发展有限公司，拥有独立法人地位。医院位于东莞市塘厦镇花园街，是一所集急救、医疗、保健、康复于一体的二级综合性医院，被卫生部授予爱婴医院、东莞市社保医疗和工伤定点医院。医院占地面积11766平方米，建筑面积33148平方米,其中住院大楼为18848平方米，医院设置床位268张。医院门诊部设有急诊、内、外、妇、产、儿、骨伤、眼、耳鼻喉、口腔、皮肤、性病、中医、体检、妇保、儿保、发热门诊，还有心血管疾病、肝炎、碎石、骨质增生病、疼痛、肛肠、乳腺专科门诊。急诊科提供24小时全方位急诊服务和120救援。医院住院部设有内科、妇产科、儿科、新生儿科（NICU）、外一科（普外、肛肠科、乳腺）、外二科（颅脑、骨科、泌尿）、外三科（矫形美容科、手外科)、眼耳鼻喉科、手术麻醉科、重症医学科等9个科室。

医院的发展前景还有较大潜力，但原绩效方案不能完全调动员工的积极性，尤其住院部床位使用率不高，医院效益有待进一步提高。在此背景下，九鼎受邀启动本次战略绩效管理咨询策划项目，通过战略导向的绩效管理体系，调动员工积极性，促进学科建设、优化业务结构，促进效益整体提升，从而实现医院更好更快发展！

【咨询效果】

1、医院实施绩效新方案后，医院效益、就诊量和绩效情况如下：

（1）2019年上半年，业务收入突破亿元，达到1.024亿元，同比增长28 %；

（2）2019年上半年，门诊人次同比增长14%；

（3）2019年上半年，出院人次同比增长接近20%；

（4）尤其从2019年3月开始，科室和员工积极性充分调动，医院效益不断突破历史新高，5月医院效益更是同比增长超过50%。

2、在医院效益增长的同时，员工绩效奖金水平也同步增长。通过奖金增量的合理分配，在保证奖金与效益同步增长的前提下，理顺了医生、护士、医技与行管后勤岗位之间的奖金价值排序；通过调整绩效考核方式，院领导、科主任和护士长等核心人才奖金大幅增长，体现了经营管理价值。

【项目策划】

1、导入战略绩效管理理念

绩效管理的目的是为了提升员工凝聚力、强化战略执行力和促进医院发展，本质是医院业绩可持续增长，做大蛋糕才能更好分享蛋糕。九鼎依据对国家医改政策及当地相关医疗行业政策的分析，结合当地医疗市场需求、医疗行业发展格局的调查了解，对医院外部资源条件和内部资源条件进行综合分析，首先提出医院发展愿景、战略定位、战略目标和步骤、专科规划等一系列建议，并在此基础上提出定岗定编建议和绩效管理方案系统规划，指导医院建立战略绩效管理体系，充分调动骨干及全员的积极性与创造性，系统提升医院凝聚力、执行力，最终提升医院效益和员工待遇，促进医院持续健康发展。

2、分析医院绩效管理方面存在的主要问题

（1）绩效考核办法有待调整，医院过去采取“收减支”为主要指标核算科室奖金，导致考核不能充分体现员工个人业绩和辛苦程度，没有真正体现多劳多得，大部分员工的积极性没有充分调动起来，且也已不符合国家政策要求。

（2）绩效考核导向有待改进，医院奖金分配没有充分考虑不同科室间技术含量、风险、工作难度等方面的差异，对部门与岗位价值差距和奖金排序认知不清，临床科室的积极性有待提高。

（3）科主任的考核与激励机制不完善，科主任的管理意识欠缺，出现一些科主任忙于门诊的现象，科室管理责任没有很好的承担。

（4）缺乏合理有效的二级考核分配指导意见，科主任与普通员工之间、医护之间奖金没有差异，员工因为平均主义而产生诸多的怨言与矛盾，工作积极性受到较大的打击。

（5）绩效考核需进一步完善和透明，原绩效方案缺乏统一原则和导向，在实施过程中人为调节较多，因而容易造成科室认为核算不透明，使得员工有所怀疑，影响员工的工作积极性和满意度。

（6）绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和应用环节缺失，不能体现绩效管理对于医院战略提升和员工素质提升的推动作用。

3、以“工作量”考核模式为主，重新设计考核体系

（1）方案以“九鼎S-E-P战略绩效管理”理论为依据，结合医院发展战略，对医院绩效管理现状进行了系统分析，提出医院绩效管理体系设计以“战略导向，绩效与能力相结合，稳中求变，综合考核”的总体思路。

（2）在医保总额预付和例均费用控制趋严的背景下，以医院预算为基础，在合理控制例均费用的前提下，重视医疗增加值理念，强调医院内涵发展和提高收入含金量。设定医院年度非药品、材料收入目标及工作量目标，并将目标分解至各科室，通过月度目标考核，促进各科室提升科室效率和科室效益，从而实现科室及医院整体目标。在科室达成目标的过程中，科室效益增长与科室奖金增长同步。

（3）建立科室价值导向，将科室效益和科室人均工作量作为重要的衡量指标，同时也纳入了科室系数、绩效目标达成情况、成本考核和例均费用考核，综合评估各科室的贡献价值，保证评估结果相对客观、公正。

（4）实施医护奖金分开核算，既体现医护之间的奖金差距，也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异，体现公平性。

（5）以定岗定编为基础，以科室评价和岗位评价为保障，充分体现医、护、技、药、管等不同系列的岗位差异，以及类似科室间的价值差异，同时兼顾不同学科间的平衡。

（6）采取以工作量激励为主的考核模式，科室关键工作量衡量科室整体经营管理结果，个人关键工作量衡量个人劳动付出价值。通过量化考核，体现效益与绩效奖金同步增长，鼓励多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。

（7）强调科主任、护士长作为科室管理者，对科室整体经营发展负责，科主任、护士长奖金不再参与科室二次分配，由医院层面根据科室当月经营管理情况考核发放。科主任奖金与科室医生人均奖和医生团队奖金总额挂钩，护士长奖金与科室护士人均奖和护理团队奖金总额挂钩。

（8）加强对科室二次分配的指导和管理，制定明确的、指导性强的、具有可操作性的科室二次分配指导意见。通过二次分配，体现科主任、护士长作为一线管理者的管理权限和责任，落实“多劳多得、优绩优酬”的导向作用，利用奖金分配杠杆提高员工的积极性和创造性。

（9）根据“二八原理”，对于医院院领导、科主任、护士长、职能科室负责人等核心人才，在制定相应考核目标的同时，加大激励力度，增加年度考核，加强战略目标的执行力，体现其经营管理价值，提高医院核心人才的积极性，带动全院提高效益和效率。

4、方案实施

（1）向医院提交并发布《东莞三局医院绩效管理方案》，并定期与院方沟通并推进方案实施，帮助和指导医院充分理解方案，掌握方案的指导思想与操作办法，为方案的实施打下了基础。

（2）指导院方根据实际业务数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的奖金水平变化情况，为方案的实施提供了保障。

（3）对医院中高层干部开展了《东莞三局医院战略绩效管理创新》培训，并配合院方针对性地开展专题沟通，分别与临床、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行“一对一”沟通，通过耐心解释和回答医院各类人员对方案疑惑，指导并帮助医院顺利实施方案。

（4）指导全院各业务科室根据结合绩效方案和科室实际，制订二级分配方案，使科主任责权利得以充分落实和体现，科室员工的积极性也得以充分调动。

（5）在新方案落实过程中，也得到了医院领导的高度重视和医院绩效管理组织的高效执行。在维护新方案总体导向和原则的情况下，对于实施中碰到的个别特殊情况，院方与项目组在充分研讨和沟通的基础上，进行了微调，保证了新方案的顺利实施。

（6）新绩效方案实施后，九鼎项目组在半年内每月对医院的绩效考核过程进行指导与沟通，对考核结果进行分析，引导和鼓励科室持续提高科室效益和绩效奖金水平。