淮北市妇幼保健院始建于1976年，是一所集医疗、保健、康复、科研为一体的二级甲等专科医院、国家级爱婴医院。医院位于淮北市新市中心西侧，建筑面积1.4万平方米，开放床位364张，年就诊量达24万人次,年住院量达1.4万人次。2018年11月，医院新住院大楼正式投入使用，医院床位数由268张扩大至364张，未来医院开放床位可再扩大至500张。按照省、市有关优化妇幼保健和计生服务资源的要求，经市政府批准同意，淮北市妇幼保健院已与淮北市计划生育服务中心机构整合，新成立的“淮北市妇幼保健计划生育服务中心”已成为全省规模领先、皖北规模最大的妇幼保健专科服务机构。
  
  在国家主管部门的推动下，妇幼保健院转变发展观念、服务模式、业务模式已成为必然，传统的按“保健、临床”功能划分的业务部门设置将改成按医疗保健需求划分模式。保健院未来要以妇幼人群为中心，不断融合保健与临床业务，在整体发展的基础上，加强保健专科建设，突出保健优势。
  
  在此背景下，九鼎受医院委托适时启动“梅花计划”咨询项目，依据对国家相关政策及当地相关医疗行业政策的全面分析，结合当地人口状况、医疗行业发展格局的调查了解，对医院外部环境和内部条件进行综合分析诊断，在明确医院发展优劣势的前提下，提出医院发展战略定位与专科规划；按照大保健模式构建大保健管理体系和业务体系；以战略为导向建立绩效管理体系，进而帮助医院完成走上内涵发展、品牌发展之路，逐步发展成为皖北地区具有核心优势、特色鲜明的妇幼保健医院。

  
  【咨询效果】
  
  1、全院对建立“大保健”模式基本达成统一共识，遵循“大保健”理念，医院管理模式改变为院、部两级管理，成立孕产保健部、儿童保健部、妇女保健部和计划生育技术服务部等大部，实现了保健和临床的无缝衔接，基于“大保健”模式的临床路径和医疗质量管理也在逐步推行和规范。2019年4月25日，保健院正式启动创建三级甲等妇幼保健院工作，标志着医院将在十三五期间实现更大的突破。
  
  2、2019年上半年相较于2018年上半年，医院业务收入同比增长36%，门诊人次同比增长15%，出院人次同比增长39%。
  
  3、医院绩效奖金水平同比增长30%。通过奖金增量的合理分配，在保证奖金与效益同步增长的前提下，理顺了医生、护士、医技与行管后勤岗位之间的奖金价值排序；通过调整绩效考核方式，院领导、科主任和护士长等核心人才奖金大幅增长，体现了经营管理价值。
  
  【项目策划】
  
  一、项目调研
  
  2017年3月，九鼎项目组赴院开展系统访谈调研工作。
  
    具体工作内容如下：
  
    1、医院内部人员一对一访谈，约30人次；
  
    2、员工问卷调查100份；
  
    3、患者座谈会1场10人次；
  
    4、患者问卷调查100份；
  
    5、城区居民问卷调查100份；
  
    6、周边乡镇居民问卷调查100份；
  
    7、医院内部资料数据收集；
  
    8、医院实地考察；
  
    9、竞争医院实地考察。
  
  二、方案策划
  
  1、方案以“九鼎S-E-P战略绩效管理”理论为依据，结合医院发展战略，对医院绩效管理现状进行了系统分析，提出医院绩效管理体系设计以“战略导向，绩效与能力相结合，稳中求变，综合考核”的总体思路。
  
  2、结合医院战略定位规划，梳理出医院提高效益的十大途径。
  
  （1）改造病房环境，优化床位结构
  
  （2）充分利用国家政策，强化妇幼保健
  
  （3）提高人均劳动生产率，提升医院效益
  
  （4）开展新技术、新项目，提高服务附加值
  
  （5）建立大保健模式，挖掘妇幼保健学科体系价值
  
  （6）推进绩效改革，充分调动员工积极性
  
  （7）改善医疗服务，重塑医患关系
  
  （8）加强品牌营销
  
  （9）加强行业合作，整合行业资源
  
  （10）强化成本管理，加强控制常规成本
  
  3、以医院战略为导向，以总体预算为前提，将医院总体目标分解形成各科室月度考核目标，以工作量项目与关键指标考核引导科室提升效率，实现科室效益与员工收入的同步提升。
  
  4、以定岗定编为基础，以科室评价和岗位评价为保障，充分体现医、护、技、药、管等不同系列的岗位差异，以及类似科室间的价值差异，同时兼顾不同学科间的平衡。
  
  5、实施医护奖金分开核算，既体现医护之间的奖金差距，也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异，体现公平性。
  
  6、通过量化考核，体现效益与绩效奖金同步增长，鼓励多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。
  
  7、加强对科室二次分配的指导和管理，制定明确的、指导性强的、具有可操作性的科室二次分配指导意见。通过二次分配，体现科主任、护士长作为一线管理者的管理权限和责任，落实“多劳多得、优绩优酬”的导向作用，利用奖金分配杠杆提高员工的积极性和创造性。
  
  8、强化以科主任为代表的是核心人才激励，引导科主任不仅关注科室短期业务指标，更要关注科室战略指标的达成，以实现医院整体目标。
  
  三、方案实施
  
  1、向医院提交并发布《淮北市妇幼保健院战略绩效管理规划报告》，并定期与院方沟通并推进方案实施，帮助和指导医院充分理解方案，掌握方案的指导思想与操作办法，为方案的实施打下了基础。
  
  2、指导院方根据实际业务数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的奖金水平变化情况，为方案的实施提供了保障。
  
  3、对医院中高层干部开展了《淮北市妇幼保健院战略绩效管理创新》培训，并配合院方针对性地开展专题沟通，分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行“一对一”沟通，通过耐心解释和回答医院各类人员对方案疑问，指导并帮助医院顺利实施方案。
  
  4、向医院提交并发布了《淮北市妇幼保健院“梅花计划”咨询项目实施计划书》，以医院的发展战略规划为总纲领，制定了详细的“梅花计划”实施计划表，提供了完整的项目行动组织——“梅花计划绩效委员会”的章程及项目进程监控工具，以帮助医院真正将项目前期的报告成果落实到位。
  
  5、方案实施后，九鼎项目组每月对医院的绩效考核过程进行指导与沟通，对考核结果进行分析，鼓励正常科室继续提高效益和奖金，引导异常科室客观、正确地看待绩效问题，并调整改正。
  
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