为加快推动公立医院高质量发展，我会决定举办“基于DRG/DIP的医院高质量发展转型与应对策略”线上培训（备案编号：2026020）。此次培训将聚焦DRG/DIP改革对医院的深层次影响，以医保政策为切入点，分析医院从战略定位、学科规划与建设、运营效率与效益的提升、绩效管理等维度如何系统应对与高质量转型，并结合医院咨询实践案例，提出合理建议；同时，培训还将设置与专家的线上互动交流答疑环节，围绕行业共性及参训单位个性化问题开展研讨。现将培训有关事宜通知如下：


  一、培训时间

  2026年4月29日19:00—21:00。

  二、培训主题

  基于DRG/DIP的医院高质量发展转型与应对策略

  三、培训方式

  线上视频直播，主题分享+互动交流答疑。

  四、参训人员

  各级医院书记、院长，相关院领导，院办、党办、医保、等级评审、公立医院绩效考核（以下简称“国考”）、医共体/医疗集团、医务、护理、门诊、运营、财务、病案、质控、绩效、信息、人事、药剂、设备等相关职能部门负责人及业务骨干。

  五、培训大纲及专家简介

  第一部分前言

  一、中国公立医院高质量发展政策要求

  二、“十五五”时期中国公立医院发展方向分析

  三、DRG/DIP医保付费对医疗行业的影响分析

  （一）DRG/DIP医保付费政策及影响分析

  （二）“十五五”医保改革趋势及影响分析

  四、过紧日子背景下公立医院高质量发展趋势分析

  （一）过紧日子背景下医院高质量发展的主要趋势

  过紧日子背景下医院高质量发展要处理好的两大矛盾：

  一是就过紧日子而言，现金流入不稳定而流出稳定的矛盾

  二是就高质量发展而言，量和质的矛盾

  （二）过紧日子与高质量发展的关系及五大重点对策分析

  （三）公立医院高质量发展路径图

  就公立医院如何适应过紧日子下的高质量发展提出操作模式

  第二部分基于DRG/DIP的医院高质量发展战略

  一、医院战略定位如何应对DRG/DIP支付方式改革

  （一）DRG/DIP付费对医院战略定位的影响分析

  （二）医院战略定位的应对分析

  1.医院在行业的定位

  分析DRG/DIP对不同类型医院功能定位的影响及应对，如对医院等级评审（复审）及国考；医共体打包付费（医疗集团）等的影响及对策。

  2.专科在医院的定位

  结合案例，分析DRG/DIP背景下学科结构优化评估（根据发展潜力与科室能力，特别是医保相关指标，如CMI、医保有效收入等进行评估分类）；

  3.病组（种）在专科的定位

  结合案例，介绍如何从权重/点数和医保有效收入两个维度，分为重点病组（种）、潜力病组（种）、常规病组（种）、限制病组（种）四类病组（种）类型，并提出各自针对性对策；

  重点明确医院及科室重点病组/病种目录，作为学科发展的重点方向。

  （三）医院战略定位应对下的绩效管理导向分析

  分析对应的绩效考核模式、指标及考核导向。

  二、医院学科建设如何适应DRG/DIP支付方式改革

  （一）DRG/DIP付费对医院学科建设的影响分析

  （二）医院学科建设的应对分析

  1.方向：提升CMI和医保有效收入

  分别从优化病组（种）结构、提升手术级别、加强学科协作等方面提出分析建议。

  2.核心：科技进步与非医保业务

  要围绕医院战略定位、专科规划、病组（病种）规划开展科技创新；也要加大非医保业务发展。

  3.重点：人才队伍培养与骨干引进

  要围绕医院战略定位、专科规划、病组（病种）规划开展人才培训与引进，特别是业务骨干。

  4.动力：学科细分与整合

  DRG/DIP背景下学科细分（分科、分亚专业、分主诊组）与整合（MDT、松散型多学科中心、紧密型多学科中心）有助于优化业务结构、提升技术水平、提升医保运营效率及效益。

  5.保障：病案编码与医保合规能力

  CMI值高度依赖规范、精准的编码；学科强弱、技术价值，最终都要通过编码呈现给医保与监管方。

  （三）医院学科建设应对下的绩效管理导向分析

  分析对应的绩效管理指标及考核导向。

  三、医院运营战略如何应对DRG/DIP支付方式改革

  （一）DRG/DIP付费对医院运营战略的影响分析

  （二）医院运营战略的应对分析

  1.效率提升是前提

  优化医院业务流程，提升运行效率和患者满意度，合理缩短平均住院日。

  2.效益提升是关键

  合理进行医保控费下的成本核算与控制，提升医保有效收入。构建病组（病种）成本核算体系，并就人工、药品、耗材以及提升医保有效收入、加强医保结算管理等方面提出系统对策。

  3.临床路径是抓手

  合理利用医保版临床路径应对DRG/DIP付费。将就临床路径如何在保证质量安全的前提下提升效率、降低成本、控制费用、提升有效收入等方面提出对策。

  4.信息数据是基础

  加强医保信息化建设，提升分析决策与管理水平。就医保控费提出优化信息系统和数智化手段建议，提出医保运营分析决策模式。

  5.预算管理是枢纽

  构建基于医保付费下高质量发展的全面预算管理体系。医保控费背景下，医院需要更加重视适应医保政策和对策的全面预算编制及管控；特别是必须从高质量发展开始优化业务数据和财务预算，保障高质量发展三大战略决策落地，规避财务风险。

  6.组织体系是保障

  医保运营管理的组织体系与管理方式。分别就医院及科室医保运营管理的组织、管理方式提出建议。

  （三）医院运营战略应对下的绩效管理导向分析

  分析对应的绩效管理指标及考核导向。

  第三部分绩效管理如何应对基于DRG/DIP的医院高质量发展战略

  （一）创新“战略－预算－绩效”绩效管理新模式是根本

  必须建立“战略－预算－绩效”三位一体的绩效管理新模式，因为高质量战略决定医院优化业绩的方式，财务预算决定医院的业绩优化效果，而绩效决定了医院业绩优化的方式及效果的实现。只有这样，才能从根本上系统解决医保控费背景下的战略应对、财务风险及绩效对策。

  （二）“战略－预算－绩效”三位一体的绩效管理新模式

  1.一个目标：医院高质量发展与财务预算目标。

  要将医院基于DRG/DIP的高质量发展重点目标逐一与临床科室沟通，形成相应的科室战略目标、应对计划、资源配置及收支预算，并完善医院层面的重点战略目标、计划及三大预算；要根据合理的财务收支预算，合理确定人工成本预算和绩效预算。

  具体要突出四大战略目标：

  （1）就诊量是前提；

  （2）提升有效收入是关键；

  （3）医保控费及成本控制是基础；

  （4）提升手术微创占比及CMI值是核心。

  2.八大步骤：

  （1）业务科室绩效目标分解

  要将医保控费背景下的医院高质量发展目标，特别是四大重点目标合理分解到业务科室。

  （2）业务科室定岗定编

  要基于科室业务目标、学科建设规划等，结合行业大数据确定定岗定编，这是绩效分配的基础和人工成本控制的基础。

  （3）岗位价值系数设计

  科学测评确定岗位价值系数，作为绩效预算的基础。

  （4）科室价值系数评价

  根据人均有效收入、就诊量、手术微创和CMI三大目标确定科室系数，导向医保控费下医院高质量发展的要求，公平合理地确定科室绩效差别。

  （5）业务科室一级、二级绩效考核模式设计

  根据医保控费下高质量发展的应对，设计“优结构、提质增效”的三大指标体系；并基于岗位价值、特别是业务结构、质量与效率进行合理二级分配。

  （6）行政后勤一级、二级绩效考核模式设计

  合理确定职能部门、岗位及个人系数，合理进行定岗定编，根据医保控费下高质量发展的应对，构建职能部门“优结构、提质增效”的三大指标体系、计划执行率和360服务协作考核体系；构建职能部门二级分配体系。

  （7）核心人才季度/年度考核方式

  根据医保控费下高质量发展的应对，构建核心人才“优化结构、提质增效”的三大战略指标体系、计划执行率和核心人才素质考核体系。

  （8）绩效实施配套措施

  包括组织、数据、实施配套措施等。

  专家简介

  黄中：国内知名医院管理咨询专家、中华医学会特约讲师、武汉大学医院管理EMBA客座教授。

  高进明：301医院经济管理科原主任、海南省医院协会医保专业委员会副主任委员。

  姚慧：九鼎医院管理顾问有限公司总经理助理、高级项目经理。

  六、相关事项

  1.本次培训不收取任何费用；

  2.参训方式：请自愿参训人员扫描下方二维码，备注“医院+姓名”，工作人员会邀您入本次线上培训的专属微信群，所有相关信息将在微信群中发送。


  武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583。

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